2个月前，生鲜传奇宣布完成3亿元B轮融资。
由IDG资本领投，红杉资本、黑蚁资本等跟投。融资完成后，生鲜传奇估值达30亿元。该笔融资将用于门店的拓展和供应链建设。
时隔不到一年，生鲜传奇再次刷新估值，也让大家看到了这个赛道的潜力。去年11月，生鲜传奇稀释20%股份，获得红杉资本、弘章资本2亿元A轮。当时以34家门店便创下了10亿估值。而现在，门店突破100家，这个估值又翻了3倍。
但生鲜传奇能在竞争的环境中杀出来，却着实不易。
我们来看下市场：近两年，生鲜领域成了香饽饽。从盒马鲜生拉响号角开始，各路巨头纷纷布局线下生鲜，永辉超级物种、天虹sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联RISO、大润发优鲜、物美新零售门店、世纪联华鲸选...
在众巨头围攻之下，生鲜传奇却异军突起，在区域领域做成了社区生鲜一霸。
今天，我们就来聊聊生鲜传奇成为“传奇”背后的秘密。
单店平均毛利18%
月销售额60万到100万
生鲜传奇创始人王卫曾表示，创办生鲜传奇其实非常偶然。从 2012 创立乐城超市以来，超市业态被电商冲击的范围，相对于服装、电子产品并不大；反而是乐城超市旁边的垂直品类小店，比如面包店、水果店抢走了超市的增量。为了和品类店竞争，当时王卫将超市拆分成零食事业部、文具事业部、生鲜事业部等部门，开始经营各种品类的小店，创建了零食店、文具店、园艺店、小吃城、烟酒店、生鲜店等 7-8 种业态。一个偶然的机会，在社区的物业开办了生鲜传奇，没想到一炮而红。
它给自己定位是“小区的菜市场”，聚焦生鲜及厨房周边产品，满足消费者的一站式生鲜采购需求。生鲜传奇装修讲究，门店面积一般在 300~800 平方米，大多开在人流量大的小区旁边。作为农贸市场的升级版，它拦截的就是商超和农贸市场的生意。
同时，他有一本账也算的非常明白：生鲜传奇门店的平均毛利是18%，它的成本大概在15%，所以它会有3个点的净利。它一家店的日销售额在两万块钱左右，月销售额差不多会达到60万到100万之间，这是它整个的销售额的情况。
5定标准保证盈利稳定
王卫做了一个标准叫做五定：定位、定数、定品、定架、定价。这个标准让生鲜传奇第一家门店就实现了月盈利7万块钱。盈利了之后，它再拓展第二家店，所以它整个经营是非常稳定的。主要表现为：
价格固定，不让门店从事主观性促销的工作。同时大力开发自有品牌商品，加大标准份净菜、半成品的供应。定价原则为市场最低价，第一步就是与各大卖场比价。即：如果比同类门店价格贵，那么购买过商品的用户，一段时间内都可以享受差额，这样有利于消除消费者的价格困扰。
生鲜传奇根据社区的房价来选址，把服务目标客群定义为25岁—65岁的家庭人群，具体到年收入应在8万元以上，家庭餐饮年支出在2万元以上。打造简约、品质、卫生和田园风格的卖场。以中端商品为主，部分进口食品为辅，突出商品的品质和性价比。采取不高于竞争对手快销的定价策略。
围绕厨房特性展开选品，只卖和吃有关的东西，其余一切不卖。SKU在1800以内，生鲜单品不超300个，整体控制在2000种左右。通过缩减SKU做大单品采购量，提升成本效率。“定数”也可以叫“标准化”。生鲜传奇所有的门店，商品数量是一定的，样子也是一样的，门店没有权力去选择商品，所以叫定数管理。
同时选品过程满足：①差异化但不能过度差异化。比如酱油、白酒类品牌依赖度高的商品，要优先选择知名商品。②核心商品要做突出，差异化商品要足；比如世界上面条品种很多，但普通细面和粗面，至少要占七成，然后才考虑像意面、乌冬面等小众品种。③要考虑系列性。比如，清洁产品系列、筷子产品系列，完全可以只选择一个品牌。这样包装、视觉会更加统一。
而关于企业扩张发展、门店新的形态、如何与盒马竞争等问题，生鲜传奇创始人王卫做了这样的解答。
关于企业扩张发展
生鲜整个赛道，刚刚开始，大家都还处在入门、摸索阶段。客观地讲，全国来看，真正跑出模型的企业，还没有。
如果拿融资来讲，最大的两家，一个是钱大妈，一个是我们。其他都还没有真正完全开始。
个人认为，中国这么大，会有很多种形式。在生鲜这个市场，不会只有一个形式存在，会有很多种形式存在。
社区生鲜也不是一个短期的事情，在中国，要把这件事情做好，要有足够耐心，要用15年、20年的时间来做。
整个而言，这件事情（社区生鲜），我相信中国未来一定会出现1家超过沃尔玛的企业，或者几家大的企业。可能是两家，因为从全世界规律来看，一般都会有A、B两家发展，而且往往扎堆发生。
我觉得（这个市场）未来5年才会逐渐明朗。现在有很多种打法，有的做高端，有的做低端。有的像我们这样做标准的，有做非标准的。有的做直营，也有的做加盟。
但整体看，大家都还有一个很长的磨合期。
一开始，我们定位就不是一家小企业。我们做了6年上市规划，前3年亏损，跑模型、速度。后3年盈利。
6年目标兜底销售100多亿元，不达百亿也不会上市。
2018年，开店计划做到110-120家店。下个月我们会开到第100家店。
关于门店业态
生鲜传奇最大一个特点就是一直在变。我们现在是第四代店。实际上，目前我们已经设计完第五代店。所有的都是为了追求一件事情，就是更高的效率和更专业。
我可以保证两年以后，生鲜传奇跟现在截然不同，但是，会是什么样，现在我也不知道。我知道，我就做到了。变也不一定没有问题，有的企业会因为变而倒掉。但是肯定会有变化，而且整个行业都会逐步变化。
变化有几个方面造成，一个是，管理水平的提高。二个是，规模之下，会有一些变化。比如说，最早几家店时，我们特别会追求几个大消费品牌。现在，我们开始做一些自有品牌。因为我们商号价值与品牌价值几乎可以相当了。
未来，当我们在一个地方布满网点的时候，商号的价值会高于品牌价值。就可以做一些新的产品去推荐。比如，乐大嘴（乐城旗下休闲食品连锁业态，生鲜传奇的“姊妹”企业）
最早是卖杂牌的，逢年过节的团购市场跟我们没有关系。但到去年，发现一个很惊人的事情，以往我们做的很多礼盒，没什么销量，但去年4万个礼盒，还没开年就卖完了。因为大家觉得乐大嘴是个品牌。
生鲜传奇这几年，也慢慢有这个感觉了。
所以，最近我们加速商品、品牌的整合。未来，我们会成为软折扣业态。
至于店型，还是250平米左右，有多出的面积就做外租场外区域。
我们做过调研，一个2000多户的社区，一家店做到3万元日销，基本就到上限了。因为社区的人会有在外面吃的需求。
我们门店面积不能做大，核心原因在于，要考虑这样一个商圈养活一个店的极限在什么地方。我们能不能开800、900、1000平米的店，首要考虑的是能不能养活。
生意的根本，是在持续性。现在我们开店，因为店开多了，开业仪式也不要了。我们害怕开业之前卖得特别火，因为会增加很多风险。顾客的踩踏风险、商品的损耗风险等。现在我们新店开业大概日销在7万元到12万元。超过20万元、30万元，我们都不干这种事情了。比如，现在我们场外都不做了，原来，我们开业还做场外。
社区生鲜不是一个着急的事情，而是一个慢慢沉淀的事情。
关于与盒马竞争
对于盒马，大家有件事情搞错了，认为盒马电商做得好，不是的，盒马是商品做得好。
盒马真正厉害的不是商品配齐了，真正厉害的是，他看准了商品升级，就是消费升级。
当下，消费升级最明显的一块，就是生鲜。盒马把握住了消费升级。
跟盒马竞争的不是电商，是商品品类。我们现在已经做了很多种这样的加工品（预包装、半成品、熟食）。因此，跟盒马竞争在什么地方？在这些地方（加工品），你要做得更专业，更优秀，这是核心。
目前，生鲜传奇已经开放城市加盟。按照生鲜传奇的规划，到2023年，门店将突破1400家，销售突破100亿。
而此前，王卫也做过《商品永不眠，是传奇自有品牌的实践》的分享。以下为王卫的演讲内容：
传奇的自有品牌有一个整体的逻辑，具体怎么去做，我认为这两句话可以代表我们总的战略的策略，站在折扣店的高度全品类开发，生鲜传奇跟很多企业做自有品牌的考量是不一样的，因为我们把生鲜传奇定位在一家折扣店，大家知道折扣店一般在50%左右，或者上一点，或者下一点，我们离自有品牌接近60%，这样的话设计全品类的开发，但是怎么开发？
我们认为品类管理构筑形式，制造型零售夯实内容。在中国一定要站在品类管理的角度构筑架构，你会发现我们现有的商品体系根本不能够很好的管理我们的品类。
站在品类管理的角度，我认为主要是两点，学习品类管理以后使我思路有更加清晰的认识，总结两句话，品类管理虽然很有深度，但是从事起步来讲，基于一个场景的建设，之下是这两句话，一是找齐转身层，二是打薄替换层。什么叫转身层，缺货了顾客扭头就走。当我们这个品类建立以后，是否要重复的沉淀？比如绿茶，康师傅和统一都有，是否都要沉淀？
做品类管理
首先，找齐转身层这个问题，作为一家零售企业，包括我们现在的大卖场，其实品类缺的非常多，生鲜传奇从一开始希望能提供超越厂家的完整性，把能够在市场上考虑到的消费者有这种需求和潜在需求的品类都找齐。而我们现在的供应商，甚至厂商很难提供完整的品类。
第二，定数管理下品种极简的陈列。大家老认为做自有品牌就是多赚钱，或者我们开发点自己的产品，其实不是，自有品牌的深度，我越来越理解，我觉得它不是一个维度的，包括货架的利用效率，包括物流的利用效率，包括品牌的推广，甚至包括通过自有品牌完整你的体系。
在品类管理之下，面对现有的供应链体系，尤其是生鲜的供应链体系，企业去承担一部分制造型的工作是非常有必要的。我跟陈老师和智强总跑遍全世界看，我认为任何理论照搬都没有价值，我们要懂得这些理论和逻辑，但是一定要结合我们的国情，结合企业的情况去做合适的战略和战术。
我说的制造型零售跟日本讲的制造型零售业不一样，客观的讲，我也想表达一下，我们这样的卖场应该基于什么样的角度做自有品牌或者基于什么样的一个方向去做自有品牌，我们要有超越生产商的灵动，我一直在思考，我们如何成为商品的创作者。
1、主导商品的标准。尤其是生鲜传奇的自有品牌，我们定位好货不贵，客观的讲，我们希望提供超越常规品类的质量和品质，有更低的价格，这一直是我们的商业策略。第一个观点，就是主导商品的标准，这一款合作的小康牛肉酱，可能有同志也在买，这个厂家要求你不能破坏我的市场价格，反过来我要求你在这个瓶装牛肉里面增加5%的牛肉粒，还是卖正常的价格，但是品质好很多。
大家不知道豆腐的危害性，很多豆腐厂使用了大量的转基因豆子，往往我们的豆腐可以便宜三分之一，甚至一半，更重要的就是豆腐会放防腐剂，我们消费者说传奇豆腐质量不好，经常会发黏，证明我们没有放防腐剂。我们对源头进行控制，对生产厂家进行协调，我们生产的豆腐真正可以做到一粒转基因都不放。我觉得一个企业做自有品牌的时候，一定要有能力从出发点上超出我们供应商，要真正站在消费者立场和角度提供更加优质的商品，所谓制造型零售并不是我们生产，而是我们提供标准、提供思路，甚至提供方法。
2、设计商品的功能。其实我们作为一线的零售商，经常会聆听消费者的要求，甚至思考消费者的痛点，能生产出比生产商更加好的产品和创意，包括我们最近有一个产品卖的非常火爆，就是这一个系列的袋子，我们发现中药的药包用起来很方便，设计了这款产品。原来这款产品想更多针对年轻人，事实发现，年轻人也很喜欢，后来发现这是不分年龄的，这就超越了正常的供应商提供给我们的产品，这也是自有品牌真正的价值，自有品牌要有灵动，要有思考。
你每款产品设计的时候，一定要想我超越了供应商供应的产品哪些，而不是说我做的比它更便宜，一定要处于一个基点，我一定会做的比他更好。
3、创造商品的特点。我觉得新零售且不论这件事情对不对，但是盒马做的非常好，他非常会表演他的产品，非常会推广他的产品。最近我一直在研究盒马鲜生，很重要的原因，盒马鲜生非常会表演他的产品。盒马鲜生做的非常好的东西，就是日期，每一天不同颜色，每一天只有明确的标注上星期几。
这个我们学习盒马鲜生，我们的肉制品、菜制品，我们通过日期标注。实际上，我们创造的商品特点，这个商品还是这个商品，但是它的特点变了，只是卖一点，这个非常了不起，我认为这是盒马鲜生非常厉害的，所以我们拿来学习，所创造商品属性之外的特点。
4、控制商品的质量。我们中国零售业与国外的超市最大的距离，是我们自己其实没有标准，我们甚至害怕有标准，我们不愿意提供更好的质量。所以今天开始，生鲜传奇非常重要一个逻辑，我们一定要生产高于行业标准的质量，而且这个质量标准，既有形式上的，也有内容上的。
我们也在做一些事情，比如我们只用活鱼做，而且标上日期，并且在配送中心，每一条鱼都是我们自己杀。现在考虑外包，因为自己做还是费劲，但是外包以后发现有一个问题，我们的确很难监管到他不用死鱼做，所以这件事情一直放在这里，为什么？我们不能完全保证质量就不去做。包括豆芽，已经完全是工厂化生产，按照日本的豆芽工艺去做的，提供的豆芽没有残留，没有问题，使我们真正能享受跟日本一样的工艺，它整个生产工艺都是进口的。还有这样的豆制品，我们为了继续让它更加安全、卫生，一个是控制它的豆源，实际上这套技术是我们提供给他的，就是进行豆制品的保护。
这样的产品保护，在合肥市场上是没有的，企业一定要主导，并不一定是你自己生产的，而是你要主导这些标准，主导这些方法和方向。如果能交给别人做最好，如果别人实在做不了，我也可以自己做。
5、实践商品的创意。这套是刚刚上市的面条，大家在外面可以看到，是我们跟中粮合作的。我为什么要做12星座的面条，这些面条都是原味的，开始我们做自有品牌的面条，包括做香菇味、鸡蛋味等，后来才知道所有这些味都是添加剂，你只能加添加剂。所以我后来在想，这些东西如果真的告诉消费者，消费者还会吃吗？如果我们是消费者，我们会愿意买香菇味的面吗？我们一定要生产原味面，但是又有问题了，如你就这几款，你卖场的丰富度会迅速的降低，也不得不承认，光做几款面条是不行的。这就是创意，而且越来越创意。
商品的开发策略
1、我认为叫好产品复制。大家注意看一下，包括我们的酱油醋，跟金好来一样，我们和金好来都是一个厂家生产的，吴总访厂，他觉得不错，我们就去做。你能发现什么，无非是更好的生产厂家和工艺，我们复制就可以了，其实我们自有品牌更多的是复制。
2、好想法落地。我举一个例子，我们发现消费者实际上是愿意吃一些干货的，而且干货的品种非常多，但是每一个超市都是做的鸡零狗碎的。香菇原来是煮菜，现在越来越变成配菜，我们买的袋子非常巨大，都吃不完。我们开发了小袋子，补充了我们的完整性，这个系列一共有20多个，几乎你能想到的干货和干品几乎都有，这就给消费者带来极大的方便，这是好的想法落地它，找人整合这个系列。
3、好品牌联合。自有品牌未必一定要拒绝一些主力品牌，比如说我们当地的米线，我们能不能跟他们一起做联合品牌？但是做联合品牌的意义在什么地方？我后面会说。
我们提供了比他更优秀的设计，根据我们的理解作出了更好的包装，比如说做这套杂粮的时候，现在一共是几十款，当时公司告诉我们，你们不要这么做，你们生产一个通袋就行，因为杂粮量都不大，你看我们这么大的厂就做一个包装，我说我们不行，为每一款产品设计包装，我们超越了他们的逻辑。包括这款米线，实际上我们在整个生产过程中，就是自有品牌过程中慢慢总结出经验，发现很花哨的密闭的包装消费者不接受，越是透明的包装消费者越喜欢，越觉得有安全感，我们自有品牌的包装有很大的透明。
未来大家会发现生鲜传奇的外包装更多是用来陈列的，这是将来作为折扣店非常重要的一个方向。
4、难商品众筹。像开发这样的奶，包括我们开发这样的啤酒，即使是乐城也完成不了，大家都知道迭代非常快，我们自己也有一些意见，我认为这些意见也都是不对的，其实你自己做也是非常有困难的，真正做出来很少？为什么？就这一个瓶子都很困难，这样的产品现在自己做风险很大，就联合来做，蚂蚁商联起到的作用就是这个作用。
我经常给吴总说，你没有必要从这么难的开始做，但是吴总有情怀。作为一个联盟要站在一定的高度为大家做这件事情，做大家不能开发的产品，真的把困难留给了自己，我觉得仅仅这点就足够了。
我这两天听了各种各样的声音，说自有品牌赚钱不赚钱，自有品牌的量应该多大，等等，我说如果这么考虑你就不要做了，没有任何一个生意从开始考虑赚钱，应该考虑做好，一个真正的生意，从开始考虑的是你准备亏多少钱，而不是赚多少钱，亏多少钱是你的底线，而不是我一定会赚多少钱，如果生意这么好做，就不会有企业家了。我跟团队说，我是负责失败，我的团队是负责成功。
我想明白一个道理，并不是说生鲜传奇这个量就已经完全支撑作坊了，是两个企业给我巨大的启发和巨大的冲击，使我觉得我们这些实体商业固步自封，盲目自大。我们有时候对所谓的互联网思维有拒绝，我昨天看是谁写的文章，说我们联合一起对接电商，谁说的，我们不拒绝。我们思考更好的方法，从来没有所谓的电商、新零售、旧零售，只有好的方法和坏的方法，我们要学习好的方法，用战略的格局考虑企业的发展，否则的话，你就只能就问题谈论问题。
给我启发是三只松鼠的店，我说你就那几十款产品自己支撑800平方的店?我去看过以后，发现有四五百种产品，都是关联产品。大家知道我们也在做乐大嘴，我原来想跟乐大嘴做关联产品，最重要的就是马克杯。我当时一算，以乐大嘴的销法，库存很大，两三年就压死了。我才发现三只松树做了几百款的，库存很大。我认为这就是制造型因素，它完整产品线了。
我去看南京一个做小生鲜的店，当时去看的时候是三四十家店，我非常吃惊他每一款产品的包装都是自己的，他有一个加工厂，每一款产品有自己的LOGO。我问他们，说如果在网上卖没有自己的标志怎么卖，当时他说这就是互联网思维，这使我顿悟。我说我们做自有品牌，我们拿200万去做，如果失败就失败了，但是这个产品做出来是不会亏的，无非就是亏个耗材，就是吴总刚刚讲的，就是我们讲的逻辑，这是个试错过程。我们很多企业就是包装不好，造成产品不好卖。这个问题我们完全想明白了，包装不好扔掉，如果实验不行，报废掉，关键是把这条路打通。
最近我发现200万是不够的，我觉得生鲜传奇要投入500万到600万的耗材，如果全亏了也没什么，我们会出来一个好的产品。我相信很多的老板有几十家甚至上百家店，拿一家店的投入做耗材，自有品牌所谓的门槛问题全部解决了。
这就是做自有品牌一定要有战略思维，包括最近有人调研，说生鲜传奇的品牌不好卖，有的说好卖，我说现在我做的是全品牌覆盖，一个完全不一样的生鲜传奇，等我覆盖了自然会调整，一定会有好卖的，一定会有不好卖的，这个不是最重要的，最重要的不能止步不前，不能在问题面前仅仅思考而不行动，行动远远比思考更重要，零售从来不是一件想成熟去做的事情，而是一个试错的过程。
上次某电商巨头的一位领导给我说，我们用电商给你赋能，我说你狗屁赋能，你的选址能赋能吗？你们告诉我什么叫选址？你们懂吗？不是产生顾客购买流量了证明这个有人，而且这个地方楼刚刚起来我就开始找址了。
大数据客观的讲全部是滞后的分析，我们真正的零售人，如果你依靠大数据必死无疑，你要比大数据更聪明，你要比电脑更聪明，这才是逻辑，自有品牌不是还没做就想着挣钱。
我认为零售最重要的最大的门槛就是控制商品，如果今天有哪个哥们把阳澄湖大闸蟹控制了，我觉得你基本不用做了。我们现在没机会垄断茅台，也没有机会垄断阳澄湖大闸蟹了，但是全国那么多湖，都可以去进一步垄断它，把这样的品牌卖起来，这个东西才是最高的门槛。岳西黑猪只有在我生鲜传奇卖，这才是自有控制。
我到一个超市看有强烈的耻辱感，我觉得中国差的不是新零售、旧零售，差的是真零售和假零售，我们与国外根本不是技术上的差距，根本没到这一关，连商品这关都没有过。最近我从德国买了一台肉的加工设备，花了将近100万，好像放在仓库没怎么用，我为什么买这样的设备眼都不眨，我在德国的超市看到他们的大排切得那么漂亮，我们拿个刀在剁，后来发现他用一个大的机器设备，我立刻让他们买回来，为什么？我们要自己生产出让消费者感动的产品，让自己感动的产品。
这只是冰山一角，我们与国外的差距，根本就不是一点半点，可以讲十年二十年的差距，但是不是用十年二十年改善，我们可以用一年甚至半年改善，他用的技术我们同样可以引进，去更快速的完成迭变。
建设生产型的生配中心。实际上我们超市公司，由于生鲜的管理，整个供应链是残缺的，如果非要教条的用国外的生配流程模式，菜没有到卖都已经烂完了，我们完全可以用设备做。而且现在这个时代变了，很多技术的升级把我们一切变成可能，就是设备的小型化。原来我们如果想要这样的设备，大概两三千万投资，做生产线、流水线，但是我告诉你，六七十万就可以买一台设备。
我也赞同不是什么都要自己做，但是有时候想让一个豆制品厂去买一套设备，去尝试这种包装，他根本不干的。我们找第三方公司生产，委托他去做，在中国，如果你真正想创新，你如果真正想作出差异化，如果你想真正的与众不同，自己付出的努力是必须的。社会的资源要进行利用，而且要善于利用，但更重要的，你得有本事提供资源。
知耻而勇，呆心累聚。我每天都在惶惶的恐惧中度过，因为我们现在出去看的都是好东西，每每看到内心无限的焦灼，但是没办法，只有把每一件事情做好，每天进步一点点，一年以后回头看，你会吓一大跳。无限握在手掌心，永恒在一霎那间
