海底捞张勇的“野心”！

今天，海底捞在港交所上市，市值突破千亿。

24岁的海底捞是第一家、也是唯一一家营收超百亿的中国餐饮企业。

它也交出了漂亮的成绩单。

2017年营收106.37亿，利润11.94亿；

拥有及营运餐厅320家；

其中整体翻台率达到5次/天，均远高于行业平均水平；

在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一。

而海底捞创始人张勇却有自己的“野心”。

找到了更好复制海底捞的方法

（上市）没有准备那么多年吧。我一直觉得上市，就是一个企业最后发展到一定规模，它的证券化，它在金融上一定要跟上。以前是没有找到一个好的复制海底捞的方法，现在感觉找到了。真正准备是在去年12月份。上市后海底捞不会有什么变化，还是会继续坚持以前的一切的做法。

海底捞不会用机器人代替服务员

围绕着“人”想了20多年的张勇不得不承认，人是会犯错的，并且，不是每个员工都能做到他想象中的努力程度。于是，他把目光投向技术。

（海底捞很大一部分投入到IT建设当中）餐饮行业存在了几千年，但餐饮行业跟几千年前差不多。一个老板带几个帮工，开一家餐厅。而制造业已经在机器人做机器人，设备做设备了，管理模式也是精细化管理了，我们在自动化移植过来，其实可以在视频安全等方面一起跳跃。在这几年，我一直在注重新技术，对整个管理效率的提升，它是很有好处的。但未来在海底捞机器人不会替代服务员，因为我觉得服务还是人，人对人比较好。

思考最多的是怎么活下去

从1994年诞生的第一天开始，海底捞就处在一个不断遇到问题，不断寻找「钥匙」的状态中。这样的状态一方面表现为管理和经营上的推陈出新，另一方面也呈现出了一个充满矛盾的海底捞。

比如融资，张勇在很早的时候就表示：「如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。但生意人应该根据自己的情况和能力，该开几个店就开几个店。」在很长一段时间里，海底捞确实是完全依靠内生增长。

底捞面临的问题更现实，没有哪家企业能一成不变地一直走下去。「我拜访了几十家餐饮企业，问每个人同一个问题：什么是变的，什么是不变的？这是所有餐饮企业都要面临的挑战，即使现在什么都做得很好了，依然需要不断地创新。」

去掉所有KPI，考核柔性指标

「当员工达到几万人的时候，一定要靠流程。但其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。如果愚蠢的流程和规定比竞争对手少一点，就能脱颖而出。」

张勇在说这句话的时候，一定忘了他自己也是这些「愚蠢的流程和规定」的制定者。张勇曾为海底捞细化过KPI，也尝试考核过翻台率，但最终都导致了服务的变形。「最好笑的是手机套。有的客人说不用套，结果服务员趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。这是干嘛？因为不这么干要扣分啊！」张勇也很无奈。

但总得考核，最后张勇的办法是：去掉所有KPI，考核柔性指标。

「我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述，但我们可以感知。一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。」敢这样去做考核的恐怕也只有张勇了。

可以看出来，这样的野路子也并非是张勇愿意用，只是现代化的管理也尝试了，结果却起了反作用。「你看，我想了那么多激励措施，还跟他们讲情怀和梦想。他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。我们学了太多正式的管理，不是说它不好，但它的边界很明显。」

海底捞未来的核心竞争力

「我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全？还是服务品质？我发现最后都不是。我觉得如果人力资源体系打造好了，反而有可能会成为海底捞未来的核心竞争力。」

海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆（海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿），就算是这个人被竞争对手小肥羊挖走了，也给。

张勇说：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献。海底捞能有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳，所以不论什么原因走，我们都应该把人家那份给人家。如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

海底捞的一个店长能赚多少？少则月薪两万，多则七八万，甚至十几万的都有。

为了每个员工都能看到希望，海底劳设计完善的上升通道和薪酬体系。

海外规模必然会超过本土

海底捞发展到今天，我一直从来不做计划，你有多大的能力做多大的事情，很多地方都可以开，但是饮食文化是一个挑战，西方和东方文化是一个挑战，其实餐饮是了解一个国家的重要文化，随着中国文化的崛起，我觉得肯定是很大的机会，而且现在大多数餐饮企业往外面走，应该是恰如其分的。海外超过国内是必然的，我的目标肯定是要开遍全球。