美团上市路！

定了！美团点评要上市了！

定价区间为约455亿美元-547亿美元。

9月20日登录港交所上市。

今天，美团点评今日在香港举行上市新闻发布会。美团点评将于本周五(9月7日)起公开招股，美团IPO定价区间已敲定，每股定价为60港币-72港币，定价区间为3575亿港币-4290亿港币（约455亿美元-547亿美元），入场费一手约为7272.55港元。美团点评将于9月20日登录港交所上市。

  平均每4个中国人  

  就有一个在美团上花过钱  

我们先来看组数据，目前，美团点评有3.4亿的高黏度消费用户，平均每4个中国人就有一个在美团上花过钱；从供给侧看，美团点评和全国470万个线下商户合作，包括餐厅、酒店、电影院、KTV、美容美发等，分布在全国2800个县级以上的行政单位，基本上已经完成对大陆各个地域的覆盖。从去年来看，美团点评过去一年有60亿笔交易，平均每天是1900万笔。

过去几年，美团点评已经建成国内最大的服务业电子商务平台，但不是实体商品的电子商务，而是做吃喝玩乐服务业的电子商务。美团点评抓住吃喝玩乐行业当中最核心的品类——吃，从而构建一个大的电子商务平台。

以美团点评最主体的外卖业务为例，消费者和商家在平台上的忠诚度和黏性持续上升，所以美团点评对这个业务的盈利能力非常有信心。此外，到店、酒店及旅游业务，美团点评有高频流量，毛利率达到90%，也具备非常好的盈利能力。

  美团商业模式的三驾马车  

美团的商业模式优劣，从竞争对手切入能更好的理解，其对手包括，外卖领域的饿了么、“酒、旅”在线旅游领域的携程等、网约车领域的滴滴、共享单车领域的ofo。

截至2017年底，美团总交易额为3570亿元，整体收入为339亿。

业务分为三大部分：餐饮外卖；到店、酒店及旅游业务；新业务及其他。其中，2015年-2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元，到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿。

美团外卖贡献的收入达62%

美团点评近三年收入暴增744%，2015年至2017年收入分别为40亿元、130亿元、339亿元。其中外卖业务收入高达62%。

美团外卖主要贡献了2016年及2017年的收入增长。外卖收入主要来源于三部分：一是商家为订单支付的佣金，二是给商家提供的在线营销服务，三是完成配送服务向交易用户及商家收取的配送费。

据DCCI互联网数据中心近期发布的《2017中国网民网络外卖服务调查报告》显示，在主要的第三方外卖订餐平台中，美团外卖以79.9%的用户渗透率位列行业第一。

9月4日，美团点评更新招股书，增加了截至2018年4月30日的最新数据，也披露了美团金融最新的相关数据。

美团招股书披露，截至2018年前四个月，美团实现营业收入158.24亿元，美团经调整亏损净额20亿元，主系收购摩拜和开展新业务所致。截至2018年前四个月，经营亏损25亿元，较截至2017年同期的7.69亿元增加228.4%。

  王兴和他的美团  

中国互联网的团购故事始于2010年春天。短短几年，团购就经历了资本宠儿、千团大战、IPO折戟、资本寒冬、裁员关站、移动兴起等一系列过山车式的发展，这个行业从原有的单一独立团购网站，开始增加至电商网站内的团购频道甚至复合型团购交易平台等多业态共存的态势。

有数据显示，从2010年初美团上线以来到2011年底，中国团购网站的数量就超过了5000家。

美团是千团大战大浪淘沙后的幸存者之一，凭借强大的地推能力，美团在2014年取得团购市场60%的市场份额。但是很快，糯米和口碑这两家网站就有了背后金主的支持，王兴所面临的竞争态势变得更加复杂。

但是王兴却从不惧怕！对于创业，王兴似乎有一种与生俱来的执着。“实际上我创业的意愿并不那么强，不是为了创业而创业，仅仅是有一件事情希望他发生，如果别人还没做的话，那就我来做好了。”他曾这样说到。

王兴的个性是把双刃剑，当年周鸿祎见他做校内网，明明囊中羞涩，却一幅“牛逼哄哄，爱搭不理”的样子，就力劝红杉不要投资，今日资本的徐新反觉得王兴很厉害，“他做的很多业务都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉”。

美团热衷于把所有人变成友商，这到底是能力还是病灶，迄今没有定论。当年王兴造访阿里总部与马云的交流并不愉快，也许这种睥睨一切又不阿世取容的派头，让资本最终选择了他而不是点评的张涛，也让腾讯内定王兴而不是程维来整合摩拜，继续这场出行之战。

王兴从做团购开始就没把Groupon当成模板，他认为美团的对标是亚马逊，但贝索斯手里有五只现金奶牛，有的还特别赚钱，美团为什么迷恋在没有门槛的场景里进行流血竞争，这背后是什么逻辑？

按QuestMobile去年的大数据报告，中国移动互联网的高增长红利期已经结束，35个APP基本满足了用户所有需求，只有12.9%的用户安装APP数量在此之上。换句话说，如果你的APP不能进入Hero app矩阵，迅速霸屏头部高频场景，你就面临Game over。

王兴胃口很大也没有忌口，当年美团在T型战略下一口气铺开了十几个垂直品类，策略都是从底层刚需入手撬动大市场，做酒旅先攻景点门票和民宿，从掌鱼生鲜探索新零售，做打车也是补贴起量。美团从不关注小而美或是未经证实的东西，只在乎迅速变现美团的即战力和执行力。

做餐饮、外卖和共享单车都是为了带动平台生态快速走量，激活并垄断本地生活服务。腾讯和财务投资人看好美团而不是滴滴整合摩拜，也是着眼于此。滴滴是对大出行的纵向垂直封闭，还想逆向汽车产业链，虽然流量精准，但可能限制单一场景的生态赋能，戴威之所以桀骜不驯，表面似乎是不愿受制于人，背后还是害怕丧失想象空间。

美团与阿里分手也是因为马云想把团购捆绑于淘宝平台之上，在王兴看来这是不可接受的深度控制，后来马云投资了拉手以及窝窝团，2015年又加码饿了么，但都没能动摇王兴独立自主的既定方针，精通兵法的他一向把腾讯比做美国，以阿里比拟俄罗斯，自比中国。

对于美团，王兴认为“在所有垂直类别里，或多或少拥有相同的用户群体，谁出去吃饭？谁需要订餐？谁需要看电影？谁想要旅行？谁想要租车？客户群体是同样的。”

美团与亚马逊、阿里和京东的区别仅在于后者是聚合商品，前者是聚合服务，在金融体系完善之后，美团可以通过整合商家ERP系统，将其排他性的捆绑于平台之上形成壁垒。

王兴说他需要五到十年培养一个600—800亿美元市值的巨无霸，但或许他更享受战斗的过程。

王兴曾作出遐想，“如果早出生一百万年，此时的我应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。”