外行就不要乱批Costco了，先看懂了再说话！

上个世纪80年代，几乎所有的美国零售企业都感到了沃尔玛的威胁。凭借着卓越的物流效率，以“天天低价”为口号，沃尔玛迅速开店，并以30%的年复合增长率碾压所有的竞争对手。

那时，美国零售行业受到的来自沃尔玛的压力，不亚于今天电子商务给中国零售行业带来的冲击。在那个零售行业人人自危的时代，甚至有这样一种说法，“所谓战略，对零售行业而言，就是找到在有沃尔玛存的世界里，如何活下去的方法”。

然而，有一家神奇的企业，比沃尔玛晚出生20年，它的销售额仅仅是沃尔玛的零头，但沃尔玛创始人山姆·沃尔顿却从不讳言它是沃尔玛的学习的榜样，是零售业的楷模。因为它的客单价是沃尔玛的2倍以上，坪效是沃尔玛的2倍，这家企业就是Costco（好市多）。

价值投资家沃伦·巴菲特的合伙人查理·芒格最赞赏的企业就是Costco，他甚至宣称它是自己最想带进棺材的企业。小米CEO雷军也曾说，是Costco让他明白了如何把高品质和低价紧密地结合起来，让产品赢得顾客。

今年8月，首次登陆中国的Costco（中文叫“开市客”）第一家店一开业，就让中国零售行业极为震动，当天就宣布“下午暂停营业”，因为很多商品被抢购一空。

一个超市开业，为什么能火爆成这样？

有人解读说，Costco之所以能把东西卖得很便宜，是因为它靠会员费赚钱。但是靠会员费赚钱，只能说Costco有把东西卖便宜的动力。然而，动力从何而来？有一点必须要说，因为它的商品少。

沃尔玛有13万SKU，而Costco只有4000个。因为商品个数少，单个商品的销量就可以做到极高，也就拥有了很强的与供应商议价能力。

那么，Costco是如何做到“以少制胜”的，其背后的关键经营逻辑是什么？

一、Costco以少制胜的秘密

从零售经营的角度，Costco之所以能取得成功，是因为Costco拥有较高的经营水平，而不是因为美国产品好。

零售经营技术从大面上说可以分成两类：

第一是，“卖的对”的技术。要为消费者准备他们喜欢的商品，并用他们能够接受的喜欢的方式呈现商品，拉近和消费者的距离。

第二是，提高“商品传递效率”的技术。当我们确定了要为消费者提供的商品究竟是什么以后，那么该如何把商品从供应商手里面接过来，有效的传递到消费者手里。

而“卖的对”的技术在零售经营里有决定性的意义，因为只有当我们能够明确为顾客呈现的商品究竟是什么的时候，后端的传递才会有意义。如果前端出错，后端的效率再高，错误的瑕疵也会导致整体效率的下降。

那么，我们再来看Costco低价经营背后，关于“卖的对”，有三个问题对中国零售企业经营有重要意义。

第一个问题，要从心里记住，卖的对，比买的便宜更重要。

“价格竞争力”只是一方面，选对商品才是王道。Costco在研究顾客需求上下了很大功夫，从消费市场上的数百万个商品中选出区区4000个，并能保证每一个都是顾客疯狂喜爱的，这是关键。

第二，卖的问题，要在买之前回答。

Costco的4000个商品不是坐等供应商推荐来的，而是对中国消费者和上海市场做了大量且深入调研的结论。他们在采购之前，就已经明确知道4000个商品中每一个的具体销售方法。

第三，Costco有一套系统化的管理办法。

要做好以上两点，必须要有一套系统化的管理办法，来深度理解顾客需求，清晰认识顾客购物行为。而Costco使用的品类管理的方法不仅在美国市场有效，在进入中国之前的其他十一国家都很有效。

二、如何用品类管理思维，理解消费者需求？

前面说到，品类管理要解决的是零售企业经营过程中关于卖商品的问题，包括：卖什么商品？怎么陈列？如何定价？以及如何促销？

在品类管理的学问里专门有一个工具叫“品类业务计划的八步骤”，专门来回答这四个问题。品类业务计划的第一步，就是围绕顾客需求做品类界定。

我们不可能把所有的商品都摆在商店里去经营，必须要从这中间去选择最合适的和最有效的。那么，如何选择最合适的和最有效的？就需要先有一些规矩、原则和具体方法，才能让我们工作会有比较一致、高效的结果。

品类界定需要有三个层次问题要解决：

第一个层次的工作，要用文字描述。

描述顾客到底需要的是什么？包含的商品都是什么？举例子来讲，你要卖宠物用的东西，比如猫粮、狗粮、猫砂、拴狗的绳、狗玩的骨头。这时候，我们要给它统一起个名字，还要有一段描述，比如叫宠物护理用品，里面包括宠物的食品、宠物的用品、玩具和其他附属用品。

第二个层次的工作，叫品类宽窄的选择。

光用文字描述，有时候解决不了问题。比如针对宠物用品不同门店的大小，能经营的商品范围也不同。如果是一个夫妻店，30平米、50平米，可能只能卖一袋猫粮，一袋狗粮。如果店大一些，像500平米、800平米的社区店，可能除了猫粮狗粮之外，还能卖罐头，除了猫狗以外，可能还需要卖鸟的，还有卖鱼食的、卖玩具、卖专业的用具，这个商品范围又扩大了。如果是大卖场，商品范围还需要更大。如果是宠物

用品专卖店，可能你的商品范围要比大卖场还要宽。这个就是所谓品类宽窄的选择。

第三个层次的工作，叫消费者决策树。

消费者决策树是描述顾客选择商品的一个自然的过程。

比如我们设想一个情景：

你站在店门口，顾客到店里面来买宠物用品。你问顾客，您来找的是什么？比如他养猫的买猫的东西，他养狗的来买狗的东西，这个叫宠物的种类。顾客的第1个选择是按照宠物类型作出的。

如果你再追问你找狗用的什么东西？可能包括吃的、用的、玩的。顾客的第二个选择是按照商品的功能作出的。

如果顾客说要买狗粮，你继续追问，你要买的狗粮是什么品牌？顾客可能说我要买的是宝路狗粮。顾客的第三个选择是按照商品的品牌作出的。

你接着往下追问，你要宝路狗粮多大规格？是大袋的，还是小袋的，多少重量。

那么，顾客的第四个选择是按照商品的规格作出的。

在消费者决策树里有一个很重要的节点，叫作转身层和替换层。

当你问顾客找什么？假如没有他要找的东西。比如，顾客要找宝路狗粮，如果没有宝路，有另一个品牌的狗粮，很多情况下顾客可能愿意去换，这一点特别关键。

因为如果没有顾客要买的，顾客马上就会离开，在消费者决策树里面这叫转身层；如果顾客要的东西没有，有另外可以替换的，顾客愿意去替换，在消费者决策树里这叫替换层。

对于零售企业来说，一是要找齐转身层，二是要打薄替换层。零售企业供应商，甚至厂商很难提供完整的品类，所以零售企业一定要在品类上能提供超越厂家的完整性，把能够在在市场上考虑到的消费者有这种需求和潜在需求的品类都找齐。

三、资源匮乏，如何更好突出商品价值？

在经营资源不足的情况下，对于零售企业经营，如何对商品做选择性的经营，让它对顾客的吸引力足够大，同时有机会获得很好的效益，这就是品类角色的重要意义。

品类管理把品类的角色分成四种：

第一种，目的性角色。

目的性角色是你要给顾客一个到你店里来的理由，顾客是因为这些品类来的，所以这些品类在你的门店里要做到最好。在所有的业态里，所有的渠道里，不论是线上的、线下的比较起来，你都是最好的。

比如在商品的花色、品种丰富程度上要做到最好，在新产品进入的速度上要做到最好，在品质上要做到最好，在价格上要做的最有竞争力，商品陈列最有吸引力等等。只有把目的性品类做到最棒，才能把它称为“目的性品类”。

比如，在美国零售市场，有一家企业叫塔吉特，它的经营业态跟沃尔玛很像。在同一个业态里，其他企业都把食品做成目的性品类。塔吉特充分分析认为，他们在食品上做不过沃尔玛，所以就把服装做成目的性品类，把服装做到设计师水平，吸引了很多顾客。在塔吉特跟沃尔玛竞争过程里，塔吉特成为同一业态里最成功的企业。而调换品类角色，就是他成功的最重要的原因之一。

在经验上，目的性品类一般占到全部品类不超过10%，目的性品类不能做的特别多，因为大多数情况下，目的性品类的投入会大于产出，只做目的性品类，或者是说把所有的品类都按目的性要求，对经营是不利的。

第二种角色，常规性品类。

常规性品类主要说的是，按照一般原理，顾客到一个店里购物时，他对商品会有一些期待，如果这部分商品你没有或者特别差，顾客会觉得极其不方便。如果他动了念头说算了，这些东西我到另一家店去买，这是不行的。所以，一定要把这些商品做到让顾客能够接受，参照一般竞争对手做的不差就足够好了。顾客是为了目的性来的，常规性品类是留住顾客的。

我们门店里做的绝大多数商品的水平，其实常规性就足够了。常规性品类一般情况下都会占到超过60%或者更高，往往是能够赚钱的。

第三种角色，便利性品类。

便利性品类是顾客进店之前没有期待，但是到店看到以后，觉得不错，随手可能是买的商品。在实际经营过程中，如果问顾客说您来买什么，顾客通常会说的那些都是目的性、常规性品类，便利性品类通常情况下不太会在他的计划之内。

但如果你问顾客都买了什么，他没提到的那些往往很大程度上就是便利性品类。便利性品类激发顾客现场的冲动购买，往往毛利会比较高，因为顾客不会那么在乎它的价格，但是在外观上有很高的要求，能够足以激发顾客临时的购买。比如在包装、色彩、外型上通常说要足够的吸引力，或者在功能上有很多新意。

第四种角色，季节性或时令性品类。

这种商品在门店里不是常年都有的，它跟特殊的时间段有关系，比如说开学季的文具，正月十五的元宵、八月十五的月饼、春节的酒，这都是季节性比较强的品类。

季节性品类可以按照企业经营的需要做战略上的规划，要么按目的性去做，让更多的客流到你的店里来；要么按照常规性的品类去做，不需要投入那么多，只要你做的不比竞争对手差，不流失顾客就足够好。

品类角色还有别的其他的分法，但目的性、常规性、便利性、季节性/时令性，这是4种分法是最主流的。把品类分成不同的角色，是我们要对他提出不同的要求，在配置资源时也有不同的指导原则。比如说目的性品类，通常情况下需要配置的资源更充足一些，常规性的会减弱一些等等。

对任何一个零售企业而言，同一个零售企业在不同的发展时期，随着市场的变化，消费者的变化，对角色也需要不断的调整。

比如，大家现在都在强调生鲜、蔬菜水果对顾客的吸引力大，要把它做成目的性品类；以前我们做目的性品类，像医务护理类商品，在当前的市场条件下，电商的冲击越来越大，就没有必要把它做成目的性，可以把它做成便利性，在花色上、在外形上、在功能上做到新奇，现场体验感更好，对我们的经营结果的帮助可能会更大。

（来源：本文来自湛庐阅读App，零售行业专家，中国自有品牌联盟执行董事张智强的《品类管理思维课》——“打破困局，给零售企业的增长思维工具”部分课程内容整理。《零售商业评论》经授权发布）