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解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?

时间:2020-12-23     作者:零售商业评论【原创】   阅读

解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?


《会员经济》作者美国半岛战略公司创始人Robbie Kellman Baxter(巴克斯特)在书中判断道:“会员经济对社会的影响将与工业革命和汽车的普及一样深远,而那些无视会员经济的领导者们会像马车制造商一样逐渐被淘汰。”


在我们看来,“会员制商店”已成为消费者的新选择和消费市场的新赛道。这是一种新的消费者关系模式,正在产生强粘性,形成流量聚集。聊到会员制商店一定就绕不开山姆会员店,作为最早进入中国市场的会员制商超,它靠什么“孙子兵法”在华稳步前进。


从2个事件,看山姆的“会员制模式”


最近山姆的2个事件引起我们特别关注:


一是、最近山姆宣布对自有品牌Member’s Mark进行全面升级,涉及品牌LOGO形象、包装、产品质量和分量等多个维度。山姆今年完成了250个自有商品的升级优化,并预计将在明年年底前完成对所有Member’s Mark商品的升级。加码自有品牌的同时,并且透露了加速在中国开店的步伐,预计到2022年底有40-45家开业及在建门店。


二是、山姆日前爆发的“查卡事件”。目前山姆在中国门店都需要“查卡”进店,即非会员不得进店,引起了习惯“白嫖”的大众热议。查卡事件的背后其实看似将“非会员”拒之店外,但更是对会员消费的一种门槛设置,为会员腾出更多消费空间。

解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?


解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?


解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?


对于消费者而言,绝大多数都赞成山姆的做法。而最新开业的重庆山姆新店开放日也吸引了非常多的消费者前来体验,也印证了消费者对其的认可度。


《零售商业评论》对山姆持续观察,这么多年山姆一直做的就是在会员上“下功夫”。此次自有品牌升级,本质是在抬高标准,不仅对自身要求,也是对整个行业进行标准提升。而查卡事件是对会员制标准的严苛执行。2件事本质都是在强化会员服务。


在我们看来,这么多年山姆一直在深度打磨其会员制模式。截至目前,山姆在中国经营着30家门店,拥有超过300万名会员。拥有这么大的会员基数已是不易,在此基础上要思考如何提高会员的满意度才是难点。毕竟会员的满意度才是整个模式能否持续跑下去的核心驱动。

解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?


会员制模式实际上也是B2B2C的价值链。用经济学的理论来理解的话,会员制模式就是个“正和游戏”。从供应商到平台商到消费者,参与的多方都是受益者,这是一个多赢的局面。


对于山姆,平台方对商品的要求精品、高质、低价,并提供附加的增值服务,以实现会员权益的最大化。这样既满足精品消费的需求,又保证会员的高复购率和粘性。我们做个估算,按山姆300万会员计,单个会员年消费5万,那么将产生商品年营收1500亿。


而对于消费者,一次性购买会员卡,不仅省去很多选购商品的时间,还能购买会员专属商品。而就节省的费用而言,早已超过会员费。以山姆卓越卡会员为例,节省金额至少在消费总额的10%以上。比如年消费5万元,那么能节省至少5000元。


对于供应商/品牌方,其不仅获得更大的渠道动销口,同时山姆的消费群体是中高端的家庭消费群体为主,能极大提高他们的品牌影响力。当然,前提是供应商需要提供到不同于其他商超的差异化的商品和价格。


解读山姆的“密码”


但会员的高满意度如何来构建?


我们洞察到,山姆除了仓储式会员制模式本身带来的先发优势,还必须要多点支撑才能构筑起壁垒。我们结合对零售行业和山姆的观察,从3个核心关键点来进行解读:


关键点1:口碑是第一要素。以消费者为中心,注重口碑推荐。


《尼尔森发布2019年消费者与零售趋势分享报告》指出,在未来零售环境中,消费者的重要性显著提升,品牌商与零售商针对“人”的运营能力的加强迫在眉睫。我们认为,渠道导向型向消费者导向型为核心的转变,正在对商业市场发生根本性的变革。这也是会员制模式需要不断迭代升级的根源。

解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?


解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?


而以消费者为中心,就需要及时洞悉新消费动向,山姆在这方面掐得很准。


有数据显示,当下主流消费者已经转变为不要面子要里子的购物行为,有超过48%的消费者的购买行为是在性价比的驱动下进行的。有39%的消费者愿意购买品质更好的产品。所以山姆一直瞄准的是高质价比的商品。


怎样才能做到高质价比?我们发现其创造了一套严苛的选品标准和品控体系。在商品更新和开发上,若市面上若还没有出现符合山姆高选品标准的商品,其不会随大流降低要求,而是选择创造标准和商品。在SKU上,其没有大量铺上万个,目前只拥有4000个SKU。其实都做到精选是非常难的,但这样就保证了其在同类品质商品上的绝对竞争力。


好的商品力才是打造好口碑的基础。越来越多的消费者愿意听朋友推荐而选购商品。山姆有300万会员基数,其中有80%是亲友推荐选择。


从山姆的品牌三度(知名度、美誉度和忠诚度)来看,客观来说,山姆在这些方面的表现都不错。山姆目前2-3年以上会籍的会员续卡率达80%,在零售行业内是非常高的数字。这也归功于其并没有把销售和利润作为核心指标,而是品质推动的会员数和续卡率。


关键点2:自有品牌是杀手锏。占比高达30%,建立标准,利润控制。


自有品牌已经成为零售商超的一个“杀手锏”。


根据达曼国际咨询发布的《2020年中国自有品牌达曼白皮书》显示,自有品牌在过去两年间增长26%,远超同期快消品增长11%的市场表现。且增长势头强劲,其中大部分来自消费者单次消费支出和购买频次上升。

解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?


而对于平台方而言,做自有品牌的好处在哪里?其一,自己掌控整个商品流程,能取得话语权。其二、会员专属。会员只有在平台才能买到的商品。其三、也是最重要的一点。自有品牌毛利空间会更大,这样能更多让利给会员。


我们从零售行业洞察到,国内头部的零售商超针对自有品牌都在发力,麦德龙自有品牌销售额占比接近20%,永辉超市自有品牌今年上半年销售增长63.3%等。目前行业内自有品牌的占比在第一梯队水平能做到10%都不错了。山姆目前自有品牌商品在销售占比中高达30%。


如何才能做好自有品牌?我们发现山姆对这几个要素抓的很稳,选品、控制利润、做标准。


从选品和控制利润上看,比如山姆从市场上无法找到成熟供应商、或者毛利空间大、或者供应商没法提供区别其他商超的优势价格等商品。


从做标准上看,比如Member's Mark精选金钱菇,山姆只选择古田县出产的香菇,只采摘生长周期中最佳部分的大伞盖、小菇柄的香菇。直接进口的Member's Mark葡萄酒,均选自全球15大经典产区,通过源头直采的方式拥有极高的性价比。


我们认为,自有品牌的占比一旦超过50%,将对其整个品类规划和营收产生根本性的变化。未来零售商超比拼的将是自有品牌的宽度和深度。宽度是指品类方面,深度是指供应链方面。


关键点3:全场景体验。线下门店+线上电商+云仓极速达,打造以人为导向的全场景体验。


在新零售方面的表现,我们洞察其已经形成了线下实体门店+线上电商+云仓极速达的立体互补的渠道网。


线下门店仍然作为体验的重点。《零售商业评论》此前走访过多家山姆门店,我们发现,山姆已经从传统的交易场景向以人为导向的场景式体验转型。


比如一些门店增加很多不以销售为目的的互动区,如山姆厨房有米其林大厨现场教学、品酒师会帮助会员快速找到适合的红酒、母婴室为妈妈们提供宽敞空间使用等。这些我们理解为 “软硬结合”的打造。


再说下即时配送。近三年来,即时配送领域交易规模增长率在30%-40%之间,行业正处于高速发展期。不同于互联网企业通过“砸钱”铺设的“到家”服务,山姆当下的即时配送依靠的是中心仓、前置仓,线下网点的配合,使得大家可以享受更快的服务。这在同等的会员制商超都是很少见的,2019年进入中国的COSTCO至今还未在华铺设“到家”服务。


而山姆的极速达,绝对是其第二增长曲线。“1小时极速达”是山姆针对会员即时性消费场景,从前置云仓来实现商品到消费者手中的快配。从成绩上看,运营成熟的山姆会员商店云仓坪效超13万元/平米。“一小时极速达”订单量占山姆电商订单量近70%。

解读|为何山姆能坐稳会员制“老大”的位置?


我们认为,实际上山姆“门店+云仓”模式大大扩大了销售范围,并且能提高其扩张速度。山姆在这块的优势,是与达达集团共建云仓后,能实现线下网点的快速覆盖。网点规模的增多,将产生密度效应。其单仓的运营成本会进一步降低。对比目前暂未展开云仓模式的其他玩家而言,优势会更加凸显。


我们还注意到一个明显的改变,以山姆昆山首店为例,其门店尚未开业时,消费者已经可以通过极速达进行购物,由前置云仓完成配送动作,这也将销售步奏再前置。甚至有些城市,并没有落地实体门店,仅依靠云仓已经让非常多的会员“提前”买到了商品。也让我们看到了模式的潜力。凭借此,山姆创新“门店+云仓”模式也获得了中国连锁经营协会(CCFA)颁发的2020零售创新奖。


坐稳老大位置OR新挑战?


当然,这条赛道也永远不乏竞争者。此前也有较多零售商超在国内发展仓储式会员制,但都走的不稳。对比现在国内市场的发展和竞争形势来看,山姆无论是其模式最先引入,还是目前的市场地位、发展时间、会员数、门店规模来看,老大的位置是坐稳了。


但山姆也同样面临挑战。近期这条赛道的新进选手COSTCO、盒马X会员店等的加速发展,势必会对市场形成分食局面,好在蛋糕足够大。我们了解到,中国中高端家庭消费人群有7000万,如果再加上新中产的潜在消费群体,这个体量就更大。


站在第三方的角度来看,无论市场竞争如何,最后比拼的就一点:会员满意度。所以真正的挑战应该是如何抓准消费需求的快变,从各个维度做大“消费者剩余”(提供的价值超出预期值)。


对于未来的挑战,这里谈2点:


1、C2B带来的模式升级。新消费趋势在带动整个商业模型向C2B转型。特别针对会员制的模式,其客户数据及行为是非常精准的,可以做到提前预售。如山姆会员店能打造很多爆品,榴莲蛋糕、每日坚果等,C2B会成为其创新的重要一环,可以通过全球消费市场反馈倒推产品创新。


2、真正要打造成为“生活方式”的代表。未来的新中产圈层消费会成为核心。山姆应该不仅是做一个渠道品牌或者产品品牌,其终极目标应该是做生活方式的代表。山姆要沿着既定战略,牢牢抓住会员的心。


不过,无论是哪个企业占领高地,零售业“付费会员制”内的斗争并不会因此而停止。期待山姆未来的表现。


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