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23年长征，吸引280万粉丝跟跑，山姆会员店凭什么？时间：2019-12-19 山姆会员店在中国23年的前行，正在不断放大“消费者剩余”，让消费者获得更高满足感。 @零售商业评论 经济学里面有个词，叫“消费者剩余”理论，是著名经济学家马歇尔提出的。它是指消费者购买产品或服务，从而获得的回报超过其支付成本的部分。山姆会员店在中国23年的前行，正在不断放大“消费者剩余”，让消费者获得更高满足感。 No.1 消费者剩余 洞穿11.11、12.12，背后的零售逻辑 刚过去的11.11、12.12成了全民狂欢的购物节。仅从数据来看，11.11全网的成交总额已经超过4000亿，5亿人次加入了今年的这次购物节。 那么，问题来了：大家为什么要选择在11.11、12.12买东西？我们可以这样简单理解为，大家为了花更少的钱，买同样的商品。 从专业角度来理解，就是“消费者剩余”放大。比如同一件商品，当它的价格愈低时所产生的消费者剩余就愈多，即更多人会参与此购买行动，并从中得到多少不等的实惠。原本花100元买的东西，现在只要花60元，那么40元就是消费者剩余，消费者内心会获得满足感。 但我们要重点理解的是：消费者并不是要低价的东西，而是要高质价比。 零售的逻辑无论对于线上电商还是线下实体而言都是一样的，电商平台能造6.18、11.11、12.12，线下实体也同样要以消费为导向建立自身优势。 我们以山姆会员店为例，其为了满足会员获得更多的实在优惠，在过去两年，山姆有上千款商品均实现了每年10%的价格下调。到今年12.12又抛出热议商品调降，我们初步统计了下，全品类预计可以帮会员省下将近一张头等舱的机票。 我们举些例子：
「零售商业评论」认为，有别于电商平台主打购物节的做法，山姆会员店作为线下会员制零售实体的代表，其是在打造围绕“会员”而建立的高质价比的购物系统，从而做大“消费者剩余”，让消费者获得更多满足感。其核心不在于量多，而在于复购率。所以，如果说电商平台是集中购物节爆发的话，山姆会员店针对会员而言，每天都是购物节。 No.2 零售赛道之争的“隐形高手” 可以说，山姆会员店是零售界的“隐形高手”。作为中国会员制零售鼻祖，1996年中国第一家山姆会员商店落地深圳，此后默默前行，在华23年逆势增长。 我们来看组数据：目前，山姆会员店已积累280万名会员，核心会员续卡率超80%。预计到2020年底，山姆开业和在建门店将达到甚至超过40家。 可见，山姆会员店正在强势发展。可以说，付费会员制模式是其核心，其门槛也在这里。 我们观察了会员制零售，这种模式在国内零售商中也有非常多的尝试。比如线上的天猫、京东、网易严选、苏宁易购等电商平台，线下实体的永辉、银泰等。 但实则要做好会员制模式非常不易。山姆会员商店中国电子商务与市场部高级副总裁陈志宇表示，“不能只谈会员总数量，要做数量其实挺容易，做些促销就可以把量做起来。付费会员制零售的核心指标是续费率和用户活跃度。” 那么如何才能提升续费率和用户活跃度？这个才是模式思考的关键。 通过上图，我们可以发现，一方面就是加大质价比，使得同等的产品价格越来越低。另一方面是要增加更多的附加产品/服务等。这样就能持续释放更多的“消费者剩余”，带来更多的消费满足感，提升复购率和活跃度。 我们发现山姆会员店其实在抓这两端。 持续加大质价比。山姆的会员制, 其实是将会员短时间的需求, 疏解到全年，并为其提供全年的高质价比的产品。 我们发现山姆有着全球强供应链体系，除了将“安全”并且性价比高的进口产品带进中国，本土化的产品也做得十分到位，会严选全国各地优质产地的食材和商品。这样在进货成本上就占据很大优势，又实现中西结合。 同时能做到商品周转周期非常短。比如同样的水果，精品超市可能每月只卖山姆一个周末的量，这样就能将省出的成本让利给会员。 更多的附加产品/服务。这几年，山姆也在体验上不断发力。以最近的“山姆式购物体验”上海店为例，其在品酒区开设了由专业品酒师讲授的课程、山姆厨房的星级大厨会教会员如何烹饪、大面积的路演中心会定期展示有趣的新商品等。 再比如山姆的卓越会员，还能享受积分返现、包邮等更多权益。 No.3 23年长征 “专业主义” + “长期主义”的双驱动 我们在持续跟踪和观察山姆会员店的同时，发现其背后的双驱动， “专业主义” +“长期主义”。 专业主义。山姆的专业主义其实都是围绕“质价比”展开的。我们从Member’s Mark牛奶说起。 我们了解到，山姆起初进入中国市场，对于牛奶商品，如果直接从市场采购，按每升20多元的售价，能够确保谈下至少20%的价格。虽然可以节省精力，并降低风险，但有一点做不到，就是对会员利益最大化。 山姆于是建立自有品牌Member's Mark销售牛奶，销售链路直接从工厂到消费者，典型的M2C模式。这样就省去了中间渠道商的费用，价格从原来的20元/升最终下调至11元/升。山姆将这部分利润空间完全释放给会员。 可以说，让会员没有理由不买单。除了牛奶，对商品的品质标准也都有着同样近乎苛刻的高要求。比如香蕉是1000支中选4，草莓需要经过263项检测… 正是由于对品质的死磕，才显得其对会员的用心之处。 长期主义。山姆从不追求短效行为，而是坚定给会员做长期服务。从一头牛到餐桌就长年在坚持。 山姆也具有先见能力。其发现中国人习惯吃猪肉，但更有营养价值的牛肉却还没普及，于是将正版澳牛引入中国。对牛的饲养方式也严格不放过，量尺喂牛，专人牛仔定时陪跑，还帮牛设立“专属保温间”。而且，山姆还做到了牛只到餐桌只要2小时。 最重要的是，这样出来的一块原切谷饲西冷牛肉平均只卖30元，比一般市场价格便宜了至少40元 。我们综合计算了下，这样的定价山姆基本不赚钱。 但就为了“这只牛”，山姆长年在坚持。到现在，山姆已经掌握了80%谷饲100天正版澳牛市场。 正是在“专业主义”和“长期主义”的推动下，才让山姆会员店拥有了280万的铁杆粉丝，也是其能23年在中国市场稳中求胜的法宝。 我们此前研究过其他的国外付费会员制零售品牌，但同样的模式在中国却行不通，比如麦德龙在2010年取消了付费会员制。而山姆前20年在中国市场的发展并不快，其背后真正做的是围绕“会员生态”的精细打磨。 No.4 零售“中西之争”的关键 近两年，外资零售商节节败退，乐天玛特全面推出中国、家乐福中国被苏宁收入囊中、德国会员制仓储麦德龙的中国区业务最终被物美拿下。 面对败走的外资，加上本土新零售的夹攻，尽管山姆已经隐隐胜利占据一方, 但零售的“中西之争”将还是这位隐形高手面对的巨大挑战 。 我们认为，这里面会有3个关键： 1、踏对节点。新中产阶层的消费力也是在最近几年才全面爆发的。我们知道的数据，新中产已经接近2亿人的规模。TA们的消费习性在转变，需要跟上消费市场的节奏，踩对步伐。 2、顺势而为。各地域商业土壤不一样，国内的新零售在不断冲击市场，选择融入而非逆势而行。比如电商的布局、社交零售的发展等。我们知道山姆已经在这块有所布局，比如“极速达服务”、开设京东旗舰店等。 3、筑高壁垒。持续加大国际及国内双向的供应链优势，建立商品的护城墙。 零售环境瞬息万变，但有一条根本逻辑不变：谁能真正让“消费者获得持续满足感”，才能在市场环境中具备长效竞争力。 |
