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.com 2.0时代,零售商的“新生门”!

时间:2019-04-22     作者:零售商业评论【原创】   阅读

.com 2.0时代,零售商的“新生门”!



本文作者:龙双强

零售商业评论 创始人


核心导读:人、货、场的边界在溶解,从割裂走向融合。“人”的数字化,让一切交易变得可溯——这是这场变革的起点和动力。.com 1.0是基于PC端以官网、商城为主的模式,.com 2.0则代表形成规模化交易的全渠道私域业态合集。如果说平台电商是在开“百货商店”,那么腾讯智慧零售就是在做“商业地产”。腾讯智慧零售 .com 2.0具有三个关键词:私域、全渠道、规模化。



.com 2.0时代,零售商的“新生门”!




我们仔细研究零售业的发展史,会发现这是件很有意思的事情。国内零售业40年的发展变迁大致经历了从集贸-商场-PC电商-移动电商的阶段。


我们来看几个重要节点:

从1990年开始,以百货、便利商超为核心的零售业态出现井喷式发展。2003年,以平台电商为标志的零售业全面爆发,这后面的10余年,电商得以快速发展,我们也见证了一轮轮的电商大战。而近几年, PC电商又在向移动电商转变(数据显示,移动购物行业用户规模在过去一年增长两亿,已达7.83亿)。目前中国电商市场规模达到二十几万亿,但整个平台电商的发展已经开始疲软,增速明显放缓。而就当大家以为电商大局已定的时候,社交零售的风又开始吹起。这里讲个典型代表就是拼多多,2018年,成立仅3年的社交电商拼多多就成功上市,实现弯道超车。同时,带动社区团购这些新物种大行其道。


我们可以思考,零售业态的每一次重大转型的背后,都意味着消费结构的升级、零售生态的进化以及流量的再分配,也代表着人货场的关系解构和再重组。平台电商缓行,新的业态就会出现。这给零售商们带来的既是机会,也是挑战。机会是有实现弯道超车的可能,而挑战就是怕看不懂,走错路。


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越来越看不懂现在零售环境?

这是我们接触的大多数零售商发出的声音。我们不妨来拆解下,站在零售商的角度,大家要发展离不开阳光(消费力)、土壤(零售生态)和水分(流量)。可以说,当下的环境这三者都在发生巨大变化。

1、消费力。新消费的崛起,让我们看到了市场的增长潜力。其中2个重要原因,“新中产”人群不断扩大,和90后、00后新生代消费力的崛起,这是个利好讯号。

2、零售生态。我们面对的零售生态也是在不断进化,这背后是人货场关系的全面重组。意味着按老一套方式做零售已经行不通了,取而代之的是数字化零售闭环。

3、流量。我们说,跟着流量做生意。当下,移动社交行业用户规模已经突破11亿,消费流量社交化已经成为主流。

除了这三变,给到零售商还有新的三考。我们回归到零售商业内核,零售商得回答清楚几个问题:

如何挖掘更多增量?

大多数行业电商占比整个零售市场份额10%已经触达天花板,化妆品也超不过20%。现在电商增速放缓,零售商实体店+平台电商的套路做法,其实都是在吃存量。这样下去,大部分零售商能持平都不错,更别说增长。增量哪里来,成了第一大考!

如何沉淀自己的流量池?

一面,平台电商一般较封闭,购物流程结束后,商家与客户之间的连接很少,客户粘性低,很难谈复购率。另一面,商家没有自己的流量池,意味着必须到外面拉流量。线下流量暂且不说,光线上电商获客成本已经非常高,很多行业的获客成本近些年都暴涨数十倍。这给零售商很大压力,成了第二大考!

如何建立自己的商业护城河?

传统零售商往往没有自己的护城河的,大多数商家也没实力去建设,只能在平台上硬碰硬的展开争夺战。但零售业态的转变,要求零售商必须找到自己适配发展的模式,才能够具备持续竞争力。这就是第三大考!

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可以说,现在摆在零售商面前的是:不论你愿不愿意参与,一场势在必行的转型突围战已经正式打响。



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零售业态中,用户是串联人货场价值闭环最重要的因素。在2019中国国际零售创新大会上,腾讯公司副总裁林璟骅提出:

过去一年里,腾讯智慧零售观察到一个明显的趋势,就是人、货、场的边界在溶解,从割裂走向融合。“人”的数字化,让一切交易变得可溯——这是这场变革的起点和动力。 人货场融合趋势,主要表现在两个方面:首先,是“人”与“场”的融合。“人”成为新的“场”,成为“场”的延伸和重塑。“第二,是以“货”找“人”,以“人”订“货”。货品本身就是一个销售渠道,只要赋予货品一个可追踪的码,就知道哪些人买了货,让品牌沉淀用户资产。


.com 2.0时代,零售商的“新生门”!



正是由于“人”的数字化,才有了这场深彻变革的源动力。

怎么理解智慧零售.com 2.0?

如果说.com 1.0是基于PC端以官网、商城为主的模式,那么.com 2.0则代表形成规模化交易的全渠道私域业态合集。

腾讯智慧零售.com 2.0做的是底层生态。做个比喻,如果说平台电商是在开“百货商店”,那么腾讯智慧零售就是在做“商业地产”。两者还是存在本质区别:

平台电商的核心是它搭建了一个“百货商店”,建立了游戏规则后,零售商自己选择入驻一间间“格子铺”的方式。这种合作模式下,往往给零售商很多限制。其一、零售商没有自己的话语权的,或者说很微弱(说白了,连一个小二都不敢得罪)。其二、零售商要遵从平台游戏规则,没有自己的个性化发挥空间。其三、过度依赖平台的流量,零售商没有属于自己的流量池。 而腾讯智慧零售.com 2.0建立的“商业地产”合作模式,打破了这些设限。.com 2.0建立的是底层生态,零售商可以以此生态为“地基”,建立完全属于自己的“商业城池”,比如说搭建自己的微信公众号商城、小程序,而且可以在微信的大流量中,不断累积自己的流量池,提升市场竞争力。


腾讯智慧零售.com 2.0最大的流量优势,就是微信。我们看组数据,2018年,微信每个月有10.82亿用户保持活跃,每天有450亿次信息发送出去。再看小程序,已覆盖超过200个细分行业,服务超过1000亿人次用户,年交易增长超过600%,创造了超过5000亿的商业价值。


腾讯智慧零售.com 2.0是一个全新的增量业态,也为零售商开辟了一个全新赛道。


林璟骅表示,腾讯智慧零售 .com 2.0具有三个关键词:私域、全渠道、规模化。这里我们来做个解读。


私域:商家自营的业态,不属于平台。


正如我们所比喻,平台电商是“百货商店”模式,腾讯智慧零售.com 2.0建立的“商业地产”模式。


零售商和平台电商的关系是依附关系,商家不可能有自己的私域空间。


而腾讯智慧零售.com 2.0与零售商是共生关系。它能给到零售商的恰恰就是私域。如商家建立的微信商城、小程序都属于自己的个性化“城池”,都是商家自营业态,同时商家能获得自己的私域流量池。


比如“家乐福中国”微信小程序上线9个月,访问量就过两亿,用户破千万。这些流量都属于家乐福中国自己所有。


全渠道:融通线上与线下门店的,相互导流、短链转化,而不是纯粹的线上电商。


我们先来看组数据,来自麦肯锡的一份消费者研究报告显示,目前,79%的消费者是线上线下结合的方式进行购物,而有16%的消费者只进行单一的线下消费,5%的消费者选择了纯线上购买商品。


也就是说消费行为的改变,已经加快促使零售商线上与线下的融通。但这一概念一直在提,真正能做到的零售商却还是极少数。很多人错误的理解,线上线下融通就是线上+线下,这不是一个单纯的流量叠加思维,而是大家要根据自己的目标消费者的需求创造线上线下融通的体验和服务,从而使顾客产生更多粘性。这样获得的效益往往是流量叠加的几倍甚至数十倍。


比如说,商家可以通过微信商城、小程序发放优惠券,吸引顾客线上线下核销,通过线上下单线下取,顾客到店又产生更多的消费行为,线下又反哺线上,促销员可以通过企业微信添加客户,线上推送有效信息和跟进服务等。而这些也是平台电商没法做到的。


我们举个例子,腾讯智慧零售与优衣库一起搭建了小程序官方旗舰店,通过小程序商城,融通线上、线下各种购物场景,给消费者更融通流畅的购物体验。在实践中,小程序购买转化率超过行业3倍,新增会员数为平日1.5倍。


规模化:必须是经过实践,可复制、成功的、可规模化的交易业态。


这个很好理解,因为基于腾讯智慧零售.com 2.0业态,商家可以搭建非常多不同的商业模型和玩法,有的可能是大公司的玩法,小公司不一定适合。有的是针对不同行业的特性玩法,比如服装和珠宝就有很大不同。所以商家要不断的实践,找到适配自己的那个模型,然后复制、扩张。只有经过实践被认证具有普适性的,可持续发展的才属于.com 2.0。

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目前沃尔玛、永辉、优衣库、绫致时装集团、百丽、丝芙兰等一大批的零售先锋都已经布局落地智慧零售.com 2.0。


我们再回来看前面提到的3个大考:如何挖掘更多增量、如何沉淀自己的流量池、如何建立自己的商业护城河,在腾讯智慧零售.com 2.0的新业态下,也就自然解开。



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那么,零售商如何推动.com 2.0在企业内部落地?.com 2.0和未来零售业的数字化,不仅是新技术的应用,更依赖企业上层的思维和决策。这里,也给零售商提出2个新的挑战:如何建?如何管?


先跟大家讲2个例子:


1、我们就零售数字化的话题,跟一些零售商一起交流过。来自一个服装零售商的真实反馈:我认为我们公司的数字化是非常不错的,建立了CRM,有自己的管理系统,物流配送等实现数字化。建立了自己的数字信息化部门,交给他们在推进。很多人认为自己有了CRM、ERP、PLM等管理软件,再加门店用上一些科技产品互动,就是数字化了,其实根本没做到“人”的数字化。而且在管理推进上,往往都是企业的信息技术部门在负责。 2、我之前接触的一个非常知名的连锁保健品公司,电商和实体两个负责人经常抢生意,因为KPI是分开考量的,谁看谁都不顺眼。内部都不稳定,还谈什么线上线下融合。


这两个例子反映的问题,其实在零售企业内部普遍存在。在零售商内部管理和经营的时候,存在关系割裂。如组织架构上并不是打通关系,而是各自为阵。


要想真正把智慧零售.com 2.0在企业内部落地,就一定是一场“上达天听”的战役。智慧零售是一项名副其实的“CEO工程”,也是保障的基础。

1

如何建立自己的智慧零售.com 2.0阵地?

商家必须找到适配自己的模式,建立自己的阵地。比如说朋友圈广告+小程序+微信公号+企业微信等,在得到市场验证和反馈后,进行改良和优化,并复制。

2

如何建立高效团队和机制?

CEO要调动各部门的资源,建立专门的组织(比如智慧零售战略组),对线上线下各业务板块进行重组,重新设定KPI考核等,避免资源内耗。


这项CEO工程实质落地表现在“三通”方面:

通触点:从入口式的流量思维,转变成“触点管理“思维。

通绩效:通过实践找到在 .com 2.0下最适合自己的业态,设置成长期的KPI,持续运作获得规模化增长。

通数据:用户资产数据化,精细化运营,进一步降本增效

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零售业正式迎来转型的关键时期,人货场从割裂到融合,数字化的进程也在加速行业变革。而对零售商来说,经营思维的转变显得尤为重要。


正如林璟骅所说:腾讯智慧零售的目标和任务,正是用自身对C端用户的深刻理解,去服务那些决心转型的B端商家,帮助他们更好连接消费者,不断突破人货场的界限,带来实质性的业绩增长。


「零售商业评论」认为,当下平台电商增速放缓,而腾讯智慧零售.com 2.0的优势正在显现出来,它是助力零售商实现转型的最好生态基底,也给零售商们打开了一个新的窗口。在这场零售业中场转换时刻,谁能抓住新动向,谁就能赢得更多红利。

本文作者:龙双强

零售商业评论 创始人

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